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上海富爾:電話營銷推動小店戰(zhàn)略
作者：佚名 時間：2003-6-17 字體：[大] [中] [小]
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一、企業(yè)背景
上海富爾網(wǎng)絡(luò)銷售有限公司（易購365）成立于1999年11月，是由上海市糖業(yè)煙酒（集團）有限公司、上海市第一食品商店股份有限公司共同投資組建的專業(yè)電子商務(wù)企業(yè)。易購365（www．ego365.com）是一個從事以食品百貨為主的食品購物專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站。富爾沒有將其業(yè)務(wù)放在純粹的網(wǎng)上交易真空里，由于背靠上海市糖業(yè)煙酒（集團）公司等傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，使得富爾公司不僅擁有了成熟、穩(wěn)定而距離極短的商品供應(yīng)渠道，擁有了大型廠商的市場開拓支持，更擁有一批既精通傳統(tǒng)商業(yè)運作模式、又熟知電子商務(wù)運作模式的中高層管理人員，這使得富爾在B2C的運作實施上具備了最重要、最成熟的商品、供應(yīng)渠道、人力資源的三大結(jié)構(gòu)框架。自2000年4月網(wǎng)站開通至今，富爾公司形成網(wǎng)上銷售32大類、5000余種商品的銷售范圍，注冊客戶發(fā)展到60萬，銷售額從最初的每月1.5萬元發(fā)展到現(xiàn)在的數(shù)百萬元，并建立了擁有一個配送中心、30個配送站、近10臺配送車、近百名配送員、覆蓋全市的物流配送體系。
在B2C業(yè)務(wù)逐漸走向成功后，上海糖業(yè)煙酒集團公司與富爾公司的決策者將業(yè)務(wù)開拓的目光又投向了上海零售業(yè)的最后一塊“處女地”——遍布于全市的3萬家“煙雜店”（以下簡稱小店）。
二、小店戰(zhàn)略
上海零售業(yè)市場具有發(fā)展早、運作模式規(guī)范成熟、連鎖業(yè)態(tài)席卷大型超市、便利店等各個領(lǐng)域的特點，市內(nèi)的3萬家小店不僅要面臨知名品牌連鎖便利店的競爭威脅，還要倍受假貨、無主性經(jīng)營的困擾，雖然業(yè)界人士普遍認(rèn)為這種發(fā)散型經(jīng)營的小店不具備發(fā)展?jié)摿�，遲早要被連鎖便利店所取代，但富爾公司卻認(rèn)為其具有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、貼近消費終端、傳播信息快捷便利的優(yōu)點，決定利用公司的物流能力、商品優(yōu)勢、信息技術(shù)優(yōu)勢，整合現(xiàn)有的小店，為小店提供優(yōu)質(zhì)、無假貨的商品配送及經(jīng)營銷指導(dǎo)服務(wù)，以配送商品為過渡，向加盟連鎖的規(guī)范化模式發(fā)展，逐步提升小店的檔次。該營銷方案一出臺，就得到了小店業(yè)主的各極響應(yīng)，在短短的2個月內(nèi)即吸引了近3000戶小店。
為了開拓小店業(yè)務(wù)，富爾公司招收了80余名業(yè)務(wù)員，他們的日常工作就是尋找符合資質(zhì)的小店、宣傳富爾的小店政策、推薦商品、接受小店的客戶關(guān)系。公司要求每個業(yè)務(wù)員要維持30-50家左右的小店客戶，每周定期回訪客戶2次，并有一定的銷售金額要求。由于勞動強度大、每人每天回訪的小店客戶數(shù)量少、銷售水平參差不齊，許多業(yè)務(wù)員銷售技巧及業(yè)績很差，有的業(yè)務(wù)員可能一連數(shù)周都沒有定單，有定單。這就造成了相當(dāng)數(shù)量業(yè)務(wù)員的流動，對富爾的小店戰(zhàn)略帶來了一定的負面影響。
北京華盟堂企業(yè)管理咨詢公司于5月份進人富爾公司對其BZC業(yè)務(wù)、小店業(yè)務(wù)、CRM、呼叫中心．?dāng)?shù)據(jù)庫營銷提供管理咨詢服務(wù)。在對小店業(yè)務(wù)進行流程分析時。發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)員拓展小店業(yè)務(wù)時存在的問題，結(jié)合對富爾的呼叫中心咨詢服務(wù)。從呼叫中心的規(guī)范入手，對小店業(yè)務(wù)流程提出了改進建議并付諸實施。
富爾公司于2000年就建立了先進的呼叫中心。并申請了“84365”的特服號，與同期大量電子商務(wù)企業(yè)將交易重點放在網(wǎng)上不同。富爾公司85％的定單來自于電話，這種網(wǎng)上交易與電話營銷有機結(jié)合的方式應(yīng)該說是富爾成功的關(guān)鍵。由于初期呼叫中心的人員素質(zhì)、服務(wù)技巧、服務(wù)規(guī)范沒有一個整體規(guī)劃，在人員分工上也沒有按照呼叫中心電話營銷的要求，對呼人人員（處理定單）、呼出人員（主動營銷）及處理投訴人員進行服務(wù)內(nèi)容及技能分工，致使呼叫中心的服務(wù)內(nèi)容呈現(xiàn)單一化（只能被動地接受定單），呼叫中心的強大功能沒有充分發(fā)揮，電話營銷的功能也沒有發(fā)
揮出來。針對這種情況，華盟堂對富爾呼叫中心的量化管理、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)流程提出了改進建議，然后將呼叫人員按照呼入、呼出、投訴等技能進行分工，培訓(xùn)后上崗。
三、電話主動營銷
在招聘及培訓(xùn)過程中，發(fā)現(xiàn)有兩個人適合做主動呼出業(yè)務(wù)，這里我們以呼出員A、呼出員B代稱，兩人主要處理呼叫中心的呼出業(yè)務(wù)（同時還要受理呼人業(yè)務(wù)）。
在對小店業(yè)務(wù)流程進行分析時，華盟堂提出一個重要的改進建議——用呼叫中心的主動呼出替代業(yè)務(wù)員的上門推銷、商品報價、督促定單、維系客戶關(guān)系等工作，并于7月23曰試行，由呼出員A在計算機系統(tǒng)提供的客戶資料數(shù)據(jù)庫及自動撥號系統(tǒng)的支持下，開始了對小店業(yè)務(wù)的主動電話呼出營銷。
一個戲劇性的結(jié)果出現(xiàn)了！呼出員A在7月23日一天內(nèi)共給小店店主打了近120個電話，時間大約3-4個小時，成交定單近20張，總成交金額1萬多元。這相當(dāng)于10個普通業(yè)務(wù)員1-2天的工作量。
富爾流程改進的初衷只是想減少業(yè)務(wù)員的工作量及提高工作效率，這個結(jié)果實屬意外之喜，連續(xù)試行了20多天基本還是這個結(jié)果。華盟堂隨即進行了電話營銷及傳統(tǒng)營銷的數(shù)據(jù)跟蹤對比分析，下表是14天的銷售業(yè)績匯總對比。表中業(yè)務(wù)員1和業(yè)務(wù)員2是目前富爾公司銷售業(yè)績最好的兩人。幾乎每天都在跑，銷售方式是上門推銷與打電話推銷相結(jié)合；呼出員是做一天休息一天。
從統(tǒng)計的一系列數(shù)據(jù)和對比中，可以清楚地看到電話主動營銷這種更有效、低成本的營銷方式的強大生命力：
1.工作效率的對比：一個呼出員每天可以打150—160個電話，相當(dāng)于拜訪了同樣數(shù)量的客戶，而最好的業(yè)務(wù)員受交通、地域的限制，只能跑3－5家。另外，如果客戶在不同地區(qū)，那么電話主動營銷還可以節(jié)省大量費用。
2.工作條件的對比：呼出員與業(yè)務(wù)員相比，工作強度小、受自然條件限制小、工作環(huán)境好。業(yè)務(wù)員每天在外面跑，多種因素可能影響業(yè)務(wù)員的工作效率、工作熱情和情緒。如果公司報酬與工作強度不成正比，業(yè)務(wù)員還會大量流失。
3.從業(yè)務(wù)員及客戶資源管理角度看：公司對業(yè)務(wù)員在外的行為及工作質(zhì)量管理有相當(dāng)難度，業(yè)務(wù)員可能將客戶資源據(jù)為己有，甚至輕易將客戶資源帶走。采用電話呼出的方式，客戶資源掌握在公司手中，為公司持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。
4.人工成本上的對比：目前富爾公司擁有3000家小店，需要業(yè)務(wù)員80名左右，而呼出員只8－10人，呼出員和業(yè)務(wù)員的工資水平基本相當(dāng)。
5.從隊伍建設(shè)上看：呼出員和業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求差不多，但呼出員在性別、身體素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)的要求上不像業(yè)務(wù)員那樣嚴(yán)格。許多單位招聘銷售人員均要求30歲以下，但實際上年紀(jì)大一點的銷售人員由于經(jīng)驗豐富、方法得當(dāng)，業(yè)績會更好。
6.從溝通的角度看：銷售的重點是如何更好地與客戶交流，要用客戶喜歡的方式而不是你自己想當(dāng)然的方式。無論何種方式，都要盡量使客戶的滿意度達到最高。
對接受過富爾呼叫中心主動電話呼出的小店客戶進行調(diào)查，初期大部分客戶認(rèn)為采取哪種方式無所謂，小部分認(rèn)為主動呼出的方式優(yōu)于業(yè)務(wù)員上門。但當(dāng)了解到通過主動呼出可以向他們傳遞最新的產(chǎn)品和價格信息時，他們一致認(rèn)為呼出的方式憂于業(yè)務(wù)員上門的方式。在這里，采用主動呼出能更好地與客戶交流。
電話營銷要注意的幾個問題：
第一，呼出員主動呼出方式雖有很多優(yōu)勢，但并不是說有了呼出員就不需要業(yè)務(wù)員了，最好的方式是呼出員與業(yè)務(wù)員合作，以達到優(yōu)勢互補的效果。
第二，電話營銷是新技術(shù)手段及營銷理念的結(jié)合，不是拉幾條電話線就可以開展的。富爾公司成功的前提是建立了龐大的客戶數(shù)據(jù)庫，使電話呼出有的放矢，同時有強大的軟硬件設(shè)施支持，從而面對龐大的工作量能夠有條不紊。
第三，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的重要性。在一種新的銷售方式下，整個公司的主要業(yè)務(wù)流程、工作方式、考核方式會有重大變化。富爾公司成功的前提是在對原有小店業(yè)務(wù)流程進行分析、重組后才開展的這項業(yè)務(wù)。先規(guī)范流程，再開展業(yè)務(wù)，否則可能弄巧成拙。
第四，培訓(xùn)的重要性。電話溝通的技巧、語音語調(diào)的要求、傾聽的能力、匹配的能力、電話銷售的流程技巧、溝通的時間等等都是影響銷售效果的重要因素。我們每個人可能都接到過推銷電話。但可能多數(shù)都會覺得是“騷擾”，這就是技巧問題。
第五，考核指標(biāo)及獎勵機制的建立。同采用傳統(tǒng)營銷手段一樣，考核指標(biāo)及獎勵機制對電話主動營銷具有同樣重要的意義。
富爾的小店戰(zhàn)略其實也是一種B2B。商務(wù)活動就是一種交流，選擇什么樣的交流方式比選擇什么樣的技術(shù)更重要，這個交流方式必須是客戶樂意接受的。富爾走出了一條自己的路